La Miopia del Marketing

Theodore Levitt titulado "Marketing myopia" y publicado en 1960 en la Harvard Business Review (julio-agosto, pág. 45-56).

A lo largo del tiempo se ha identificado que todas las empresas tienen un ciclo de vida claro y predecible: se crean, crecen, llegan a la madurez y en el caso de experimentar una administración carente de estrategia y orientada correctamente, caen sin remedio en el declive.

En el artículo de Theodore Levitt, se explica y se aportan claves importantes para mantener la empresa alejada del declive, aprovechando todas las oportunidades constantes que el mercado presenta por sí solo. Una de las ideas expuestas y tal vez de las más importantes es que las empresas normalmente tienden a orientar sus esfuerzos a los productos, situación que va en sentido contrario a satisfacer necesidades específicas del mercado generando de esta manera satisfacción por resultados como bajos costos de operación o innovación de productos que en muchos de los casos el cliente no necesita. El ejemplo clásico es que tradicionalmente algunas empresas inician sus actividades con la pretensión de vender el mejor producto al cliente produciendo alta calidad, intentando asegurar la preferencia del consumidor ante la competencia. Sin embargo, no siempre se plantea la situación de preguntar si el cliente realmente necesita o espera el producto. Por otra parte tal vez la situación es que la empresa ha explotado a tal nivel su know-how que termina trabajando en función a lo que sabe hacer y no en función del cliente. Este último punto es tal vez el síntoma más claro del fin de la etapa de madurez y en cualquier momento esta se convierte en el declive inminente.

El error evidente es una mala definición del objetivo principal de la empresa el cual debe satisfacer al cliente, quien indiscutiblemente debe ser el centro de las preocupaciones del marketing, de esta forma se asegura un negocio en crecimiento teniendo en cuenta que las necesidades del cliente tienden a ser constantes en el tiempo. Para garantizar este alineamiento es posible tener en cuenta e hechos como punto de partida:

• El cliente nunca necesitara específico.
• El cliente tiene necesidades, generalmente estas se pueden satisfacer de diferentes maneras con productos totalmente diferentes.
• Siempre orientar el negocio al cliente, no al producto.

El ejemplo planteado en el artículo es claro, la historia de las grandes empresas de ferrocarriles sería diferente si hubieran advertido que su negocio no eran los ferrocarriles sino el transporte, por supuesto teniendo en cuenta todas las virtudes de su producto en ese momento para aplicarlas en renovar su negocio y alcanzar una estabilidad en el tiempo. Lo anterior ejemplifica claramente que las necesidades pueden ser cubiertas fácilmente con substitutos orientados al cliente que pueden inclusive provenir de sectores diferentes a los del negocio.

Una de las razones por las cuales las empresas pueden caer en la “onda” orientación a producto, es porque realizando un análisis rápido de la compañía, cada departamento usualmente trabaja para hacer sus procesos más efectivos lo que usualmente redunda sobre el producto, por ejemplo el director financiero se ve tentado por el hecho de producir y comercializar productos a costos cada día más bajos. El director de producción invierte todos sus esfuerzos en investigación para producir con mayor tecnología, de la misma calidad pero más baratos o inclusive con las dos características anteriores. Lo anterior puede influir en gran medida en la dirección general, que puede acabar tomando una decisión equivocada porque no se ha tenido en cuenta la opinión del cliente ni sus necesidades. Por supuesto la idea de ser líderes o ahorrar costos siempre será muy atractiva, pero normalmente no es sostenible en el tiempo ya que termina orientando la empresa a las ventas y no al mercadeo.

Una vez mas es necesario tener siempre claro que los clientes realmente no compran productos, sino soluciones a sus necesidades, y siempre aparecerá un competidor con una solución que cubra mejor con las necesidades insatisfechas del cliente.

¿Qué le llamó la atención?

La aguda sencillez con la que se puede analizar el negocio para identificar el verdadero camino a seguir y alcanzar la sostenibilidad de la compañía en el tiempo. Como no es un problema de producto sino del cliente y sus necesidades, este análisis del comportamiento de las empresas aplica para el momento de la publicación del artículo, para este momento y para el futuro.

¿Por qué le llamó la atención?

El análisis presentado por el autor permite claramente evitar cometer los errores que son sencillamente evidentes, porque que gracias a la idea atractiva de optimizar procesos para bajar costos o mejorar la calidad se puede tomar el camino de la orientación a las ventas lo cual obliga a la compañía a buscar la manera de persuadir y convencer a los clientes de necesitar el producto para finalmente salir de inventarios. Lo anterior es la típica creación de la necesidad.

¿Qué aprendió?

Lo más importante que considero que deja este artículo, es el cambio en la forma de pensar al momento de vender, realmente analizando el panorama en general, la mayoría de las empresas se orientan a las ventas sin escuchar las necesidades de su cliente por lo que constantemente encontramos que aunque el departamento de mercadeo invierte una gran cantidad de presupuesto, este trabaja únicamente para satisfacer las necesidades de los presupuestos de ventas y no por las necesidades del cliente.

¿Cómo va a poner en práctica lo que aprendió?, es decir, una vez leyó y aprendió algo ¿cuál es su plan de acción?

El plan de acción en este momento es primero que todo aplicar detalladamente un “PPQDCDC” es claramente importante y estrictamente necesario para llevar el negocio de mi compañía a ser sostenible en el tiempo y así aprovechar esa gran inversión en estrategias de ventas que aplica la compañía para orientarla a la satisfacción del cliente.